零食绝不是一门小生意。

零食只是路边摊五毛钱一包的辣条?

功能饮料 Monster Energy、希腊酸奶 Chobani、咖啡品牌绿山,都用百亿市值击破了笼罩在这个行业的成见。因为少食多餐概念的推广,零食正在逐年蚕食正餐,成为一、二级市场中最受人追捧的企业。标准普尔 500 指数成分股中,十年来股价涨幅最大的并不是苹果,也不是 Salesforce,而是 Monster Energy 这家生产功能性饮料的企业。

在这次的研究报告中,通过分析这三家明星食品企业,总结了穿越经济周期的食品必备要素:软性瘾品。“人在年头不好的时候会放弃很多必需品,却绝不会想到要戒掉自己的坏习惯。”

是什么造就了这些伟大食品企业

零食正式出现只有 100 多年的历史,最初只存在于贵族和有闲阶级休闲娱乐的场合。根据安德鲁·史密斯(Andrew F. Smith)撰写的关于食物史的书籍,零食最初在马戏团和展会上开始兴起。当时典型的小吃零食包括花生、爆米花和蜜饯。

随着人们休闲娱乐活动增加,碎片化时间增多,零食出现的场景和频率也在增多。根据美国官方机构的数据,美国人每天食用三次或更多次零食的比例从 1970 年代末的 10% 上升到 2010 年的 56%。

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官方数据也证实了这样的趋势。 美国劳工统计局的数据显示,在过去 30 年中,美国消费者食品开支增长表现最突出的品类是零食,其次是非酒精饮料和新鲜果蔬。

零食中主要贡献品类为:坚果、薯片、调味品(如泡菜、罐头)和其它罐装和包装的预制食品(如沙拉、甜点、婴儿食品和维生素补充剂);非酒精饮料中主要贡献品类:咖啡、茶、冰、非酒精啤酒和早餐替代品。上述两个品类均属于泛零食包装类食品(为方便起见,下文提到的 “零食” 包括非酒精类饮料),它们的共同特征是:食用场景多、储存条件灵活、可标准化生产和远距离配送,能在超市及互联网等渠道进行销售。

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▲ 美国 1984-2015 年消费者食品人均年支出变化,来源于美国劳工统计局官网(注:2004 年特殊值的出现是统计数据缺失造成,并非真实数值波动)

零食除了拥有更多的消费场景而被广泛食用之外,正餐的零食化也不可忽视。食品咨询公司哈特曼的调查发现:“因为少食多餐概念的推广,零食正在逐年蚕食正餐。零食已占据了饮食市场的半壁江山,尤其是早餐和午餐,将变得更加零食化。” 美国零售品市场调研公司 IRI 的调查结果也证实了这样的观点:约 53% 的美国人早餐食用小食。正餐与零食的界限模糊,让人们更加想找到更健康的零食,以便在正餐之余摄取更多的营养,如蛋白质或纤维等。因此美国零食中涌现了许多新的原料如鹰嘴豆、扁豆、藜麦等等,这也鼓励食品公司尝试将普通食物转化为更有吸引力的零食。

特别在进入 21 世纪以后,美国零食的增长速度远远超过了正餐。根据华尔街日报,我们可以看到,从 2000 年到 2014 这 15 年之间,薯片、坚果和能量棒的销售增长率分别高达 68%、140% 和 162%,传统正餐食品例如汤和意大利面条的增长率仅有 29% 和 40%。

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▲ 2000-2014 年各类食品销量趋势(绿色:坚果;黄色:能量棒;蓝色:薯片;橙色:即食食品;黑色:意面;浅绿色:汤)

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为什么美国会有这样的零食消费趋势?

美国社会正在变得日益个人化。单身群体占总人口比例的增长,以及双职工家庭日益繁忙的生活节奏,使得美国社会就餐单元人数日渐缩小,用餐需求趋于便捷和灵活化。人们很难挤出时间在一起吃饭,遑论还有时间到商场买菜,回家收拾做饭洗碗。

与此同时,随着生活节奏的加快,美国社会对饮食时间和形式提出了更具灵活性的要求。零食也从只是帮助消费者度过正餐之间的间隔,到成为能够取代正餐并提供足够或额外营养成分的角色。

千禧一代和婴儿潮一代是零食增长的最大推动力,同时也在零食种类的变化中起到了关键作用。他们与互联网和移动互联网共同成长,从小便养成了线上购物的习惯。他们自出生起就面临迅速变化的世界,更热衷尝试新事物。

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▲ 千禧一代从小就有吃零食的习惯。

美国零食消费的整体上升,也为伟大公司的诞生奠定了基础。我们选择能量饮料、酸奶和咖啡这三个典型品类中的代表企业进行深度分析,并尝试总结一系列美国食品企业崛起大潮背后的共性。

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Monster Beverage:21 世纪至今美国食品行业最亮眼的公司

Monster Beverage 的前身是一个名为 Hansen Natural Corporation(简称 Hansen)的家族企业。Hansen 创立于 1930 年代,主要销售新鲜健康的果汁。随着非主流饮品在饮料行业的兴起,Hansen 大规模销售如现成冰茶、苹果汁、苏打水、能量饮料这类商品。

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▲ Monster Energy

1990 年,Monster Beverage 从母公司独立出来,并于 2002 年推出成分为咖啡因、牛磺酸和 B 族维生素的能量饮料。能量饮料的产品特点是,含有少量对人体无害的咖啡因,能够提神醒脑、补充体力,同时又能带来口感上的满足。

Monster Beverage 的股价从 2004 年的 1.36 美元上涨到 2016 年的 160.78 美元,涨幅高达 117 倍,成为美国近十年来增长比例最高的股票。在美国饮料市场,Monster 作为 21 世纪的新兴品牌,其市场份额(39%)仅次于红牛(43%)。

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财务数据(2015/12)

市值:$274.68 亿

财年收入:$31.057 亿

财年利润:$5.47 亿

市场份额:占能量饮料市场 39%

Monster Beverage 的异军突起,首先得益于能量饮料市场本身的快速增长:

来自 Euromonitor 的数据显示,全球范围内,能量饮料市场的销售额从 1999 年 38 亿美元增长至 2013 年的 275 亿美元,增幅超过 6 倍。

美国拥有世界上增速最快的能量饮料市场。能量饮料在美国的销售,自 1999 年以来,已经增长了 50 倍以上。

能量饮料主要成分是咖啡因,从功能上是咖啡的代替品。美国有根基深厚的咖啡文化,虽然绝对值上能量饮料市场(约 80 亿美金)不及咖啡,但增速远胜。

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▲ 2000-2013 年咖啡、能量饮料销量增速对比(深色为能量饮料;浅色为咖啡)

能量饮料的火箭蹿升速度,首先得益于饮料行业的消费升级。对于消费者来说,传统碳酸饮料的吸引力在不断减少,消费者越来越注重健康,希望减少糖分的摄入。同时因为摄入咖啡因能够提神,美国有很成熟的咖啡消费习惯,含少量咖啡因的能量饮料兼具咖啡的功能,以及相对类似碳酸饮料的口感,更适合体育运动场景。在运动文化浓厚的美国社会,能量饮料无疑提供了消费者一种更酷和更优的选择。

与此同时,行业传统领军者、来自欧洲的红牛进军美国过程中,以大规模广告为营销手段宣传能量饮料,帮助 Monster Beverage 完成了消费者教育。

行业发展不意味着小企业一定有机会,大公司往往具有碾压式的优势。Monster Beverage 在品牌和人群定位上展现出与红牛的区别,产生有效竞争。

别具一格的品牌定位——从小众到大众(大部分成功品牌的共性)

避免大众传播的高成本,只选择赞助最酷的活动,比如摩托车、跳伞和摇滚音乐会,从小众文化切入,同时还培养了一群忠诚度高的粉丝。

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▲ Monster Energy 经常赞助极限运动,奠定其硬朗的品牌形象。

品牌形象极度符合 “强悍、硬朗” 的美国精神,与欧洲品牌红牛相比更加本土化,很快融入了美国市场。

上述品牌定位更有针对性瞄准美国千禧一代,千禧一代中 80 后消费能量饮料的可能性更高

64% 的千禧一代会消费能量饮料,其中 27-37 岁年龄群比 18-26 岁年龄群人均消费更高。

年龄分层的主要原因是拥有孩子的成年人会提升对能量饮料的需求。市场调查显示,68% 的父亲消费能量饮料,而且消费量在成为父亲后提高 28%。非父亲的男性群体中只有 34% 消费能量饮料。

Monster 把品牌力转化成更优成本结构,并驱动更快速的扩张

得益于能量饮料本身的品类溢价及品牌定价权,Monster 毛利水平超过 60%。高于百事可乐,与可口可乐处于同一水平。

Monster 的净利润率在 15%-20% 之间,而可口可乐和百事可乐才 12% 左右,行业平均水平更是仅有 3.6%。这充分展现了定价权背后的品牌作用和消费者认可度。

毛利高使得渠道更愿意增加 Monster 的货架空间,助其更快扩张市场份额。

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Chobani:美国希腊酸奶品类缔造者与第一品牌

Chobani 成立于 2005 年。2007 年它推出希腊酸奶——纯天然,不含防腐剂的脱乳清酸奶。同期,希腊酸奶在酸奶整体市场中份额不到 1%。5 年后,Chobani 销售额达到 10 亿美元,被 FastCompany 评为全球最具创新 50 家公司之一,创造了美国零食史的一个奇迹。2012 年巅峰时期,Chobani 占美国希腊酸奶市场近 60% 份额。

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▲ 2010 年-2015 年,Chobani 在美国希腊酸奶市场占比,来源:华尔街日报

财务数据(2015/12)

估值:$30-40 亿

财年收入:$16 亿

市场份额:Chobani 占美国希腊酸奶市场约 40%,整体酸奶市场约 20%

2007 年,希腊酸奶在市场中份额不到 1%。5 年时间内,希腊酸奶领域销售从 0 增长到 10 亿美金,2014 年后增速放缓。主要渠道为线下零售店和连锁超市。

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▲ 2007-2015 年 Chobani 销量

目前美国酸奶市场近 80 亿美元,希腊酸奶的份额占比 48%,Chobani 则占有美国整体酸奶市场份额将近 20%。

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希腊酸奶与传统酸奶相比的特点

蛋白质:比普通酸奶高一倍;高蛋白质能提供热能,使人体促进食物的消化、吸收和利用

脂肪:饱和脂肪高于普通酸奶,但其中有脱脂产品

碳水化合物和钠:比普通酸奶低一倍

口感:比普通酸奶更粘稠

Chobani 在五年时间内创造了零售奇迹,我们认为有以下主要驱动力:

虽然美国酸奶市场是成熟市场,但是市场中的酸奶普遍又稀又甜,存在差异化机会

Chobani 希腊酸奶独特配方的出现,抓住了消费者想要吃的美味又更健康的痛点,在酸奶大品类中找到差异点,进行了差异化升级,并脱颖而出。

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▲ Chobani 酸奶

因为健康与美食的兼备,希腊酸奶不仅在总体酸奶市场占比从不到 1% 增长到近 40%,而且成为美国酸奶市场增长的主要驱动力。

Chobani 早期净现金流全部投入供应链,生产完全掌控,完全按照希腊酸奶品类特性打造制作流程,支撑销售快速上量

酸奶从生产到货架都由自己的工厂完成,拒绝外包,数年内生产设备及仓储空间规模化,支撑周产量数百万瓶。

公司得到的大部分资金用于建新工厂,长期来看边际成本更低,随着供应链效率提升,且定价不变,获得的毛利水平不断增高。

早起的供应链投入支撑 Chobani 迅速壮大,后又反过来通过规模效应,提高供应链效率,新品类供应链必需重塑流程,让后来进入者处于被动位置。

Chobani 纯靠线下销售,受益于美国线下零售连锁化程度较高

中美零售渠道的核心区别:在连锁发达的美国,创业公司可以通过线下渠道迅速铺开销售渠道,从而覆盖全国,在区域割据、终端分散的中国,线下速度必然受限,互联网是快速发展的几乎唯一可能性;

产品自成立开始,坚持进入主流超市以及杂货店销售,拒绝专售 “健康食品” 的特殊渠道;Chobani 价格低于 1.5 美元,这比美国传统酸奶的定价要高一些,但是远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜;

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▲ Chobani 自始都坚持进入主流商超渠道。

Chobani 起步初期,消费者对品类及产品的认知度均不足,这些不足后来通过主流渠道与消费者大量接触的场景而得到弥补,逐渐进入主流消费视野,建立消费者认知;

抓住消费者 “想要吃的更健康” 的痛点,将其作为产品定位,利用极富创意,吸引眼球的广告加深消费者印象,通过社交网络平台扩展品牌内涵;

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绿山咖啡:过去十年比星巴克增长更加迅速的咖啡企业

绿山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)1981 年成立于美国,在实现公司转型之前,绿山咖啡的主营业务是出售咖啡豆。2006 年,绿山咖啡收购了发明胶囊咖啡机的克里格公司,获得其单杯咖啡机及 K 杯业务,成为绿山咖啡业务最重要的转折点。同一时期,绿山咖啡股价 3 美元左右,2011 年 9 月为 111 美元,5 年间累计涨幅达到 36 倍。2015年12月,被德国财团以 139 亿美元估值收购。

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▲ 绿山咖啡。

财务数据(2015/12)

收购价:$139 亿

财年收入:$47 亿

市场份额:占胶囊咖啡机市场 80%

如今,美国三分之一的家庭拥有胶囊咖啡机。在北美的家庭和办公室,每天都会消耗掉 300 多万个 K 杯。绿山的销售收入中有近三分之一都来自于直接向办公室销售咖啡。

在美国,有着成熟的咖啡消费习惯。60% 的美国人每天都喝咖啡,平均一天 1.85 杯,每年在咖啡上的人均消费约 320 美元。在这样一个巨头林立的成熟市场,绿山咖啡何以能够迅速崛起,一度成为市值超过星巴克的咖啡公司?

有以下几个方面因素值得考虑:

通过小的技术创新解决用户痛点,改变用户习惯,形成咖啡饮用方式新的入口。

胶囊咖啡诞生之前,喝咖啡主要有以下方式和痛点:

速溶咖啡(口感差)

咖啡店(需外出,受限于特定场景)

传统咖啡机(清洗、称量操作麻烦)

绿山咖啡 1998 年投资并于 2006 年收购的克里格公司,通过发明单杯咖啡和胶囊咖啡机,解决以上咖啡饮用过程中的痛点:

K 杯+胶囊咖啡机制作流程强调 “不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯,而且从来不用掂量是否放多了材料。”

K 杯+胶囊咖啡机解决了传统咖啡的痛点,成为咖啡新的入口。

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▲ K 杯:果冻大小,置入专用咖啡机,按下按钮后,咖啡机会精确控制水量、水温和压力,冲出一杯咖啡,一次性使用。

核心消费场景清晰(办公室),渠道专注,从而避开星巴克等巨头竞争

1998 年,绿山关闭了所有零售店,改为与批发商合作,进驻了埃克森美孚加油站和 Stop & Shop 便利店。

早期还进入了史泰博北美 600 家办公用品超市,并进入其邮购目录,通过这个渠道输送超过 45 万公斤的咖啡。

后来,绿山公司又进入美国东北地区数以千计的办公室,大多数企业都很乐意安装绿山的咖啡机,因为这有利于避免员工以 “办公室咖啡太难喝” 为由溜到外面去喝咖啡。

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▲ 某企业的咖啡台

培养了用户在室内消费 “单杯咖啡” 的新习惯后,绿山咖啡还建立了以 “one-cup” 为核心的行业标准,将生态布局到单杯饮品产业链上下游。

克里格的胶囊咖啡机不仅仅可以冲出咖啡,还自立成单杯的平台形成生态。

雀巢、可口可乐等计划推出 “ONE-CUP” 果味固定饮料也可以放在绿山的咖啡机上使用,一次性可冲出一杯果汁或可乐。

适用于胶囊咖啡机冲泡的 “K 杯” 成为行业标准,合作伙伴需要为每个 K 杯包装支付 6 美分的许可费。

如同吉列 “剃刀-剃刀片” 商业模式,绿山运用 “咖啡机 - K 杯” 商业模式

2008 年,绿山售出 98 万台咖啡机,10 亿个 K 杯。

早期每台咖啡机仅售 100 美元左右,不盈利,如同吉列在剃刀销售不盈利,通过耗品(剃刀片)盈利。

主要靠销售 K 杯赚钱,24 杯装的 K 杯通常卖 12 美元,相当于每杯 0.5 美元。

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To Sum Up

核心逻辑:大品类的差异化

三家公司实质上崛起逻辑一致:功能饮料是饮料大品类的替代性差异化新品,希腊酸奶是酸奶大品类中的配方差异化新品,绿山胶囊咖啡机是大品类中的技术创新差异化新品。

大品类本身有足够广泛群众基础,食品创新需要符合长期形成的社会口味习惯,脱离口味基础的标新立异可能起来快,热潮退却也快。

抓住品类趋势进行差异化,在新的细分品类潮流起来时获得先发优势,是较小企业得以迅速成长的重要因素。

软性瘾品(咖啡、茶、巧克力、酒等等)更有可能穿越长周期

食品流行容易来去匆匆,需要寻找能够穿越长周期(至少 10 年)的品类。Monster Beverage、Chobani 和绿山咖啡均已经获得 10 年或以上的流行时间。

历史多次证明,软性瘾品能够穿越消费变化的长周期:美国 1929 年大萧条时期,容易使人上瘾的烟草、烈酒、咖啡等行业仍然能够保持增长。“人在年头不好的时候会放弃很多必需品,却绝不会想到要戒掉自己的坏习惯。”

以咖啡为例:人类容易对咖啡上瘾背后存在复杂生理心理及社会原因:生理上刺激神经质递多巴胺在突触间隙的非正常分泌,引发快感;心理上咖啡成瘾与醉酒很像,是一种 “仪式性麻醉”。喝咖啡本身让消费者认为可以保持警觉和专注、保证工作效率。

参考资料:

[1] 10 年 117 倍,美国功能饮料 Monster 的启示

[2] The American energy drink craze in two highly caffeinated charts

[3] Safety Concerns Haven't Slowed Energy Drink Consumption For US Parents

[4] 绿山咖啡:卖杯子的咖啡巨头

[5] 咖啡界的低调巨头,绿山咖啡的启示

[6] Growing a Start-Up Without Outside Investors